“To Manage vs To Lead”

Onlangs werd ik geconfronteerd met de vraag wat het verschil is tussen “managing a team” en “leading a team”. Als Scrum Master van (internationale en remote) teams intrigeert me deze vraag. Het doel van dit artikel is om mijn kennis en ervaring hierover te delen.

Hoewel veel mensen de termen “manage” en “lead” door elkaar gebruiken, zijn er wezenlijk verschillen in de context en betekenis van deze termen. De verschillen zijn voor een groot deel te verklaren met de verschillen tussen de waterval methoden en “agile” methoden. Het managen van teams heeft de nadruk op controleren, delegeren en beperken van verandering. Het leiden van teams heeft de nadruk op faciliteren, beschermen en inspireren.

Perspectief: waterval en agile

Hoewel er genoeg is geschreven over transitie van waterval naar agile principes, wil ik er toch graag mijn perspectief aan toevoegen. Bij de toepassing van waterval principes (bv Prince2) wordt succes van een project bepaald door het behalen van doelstellingen scope, kosten en tijd.

Mijn ervaring is dat als ik het succes van een agile aanpak moet vaststellen, ik naar kengetallen kijk die iets zeggen over de toegevoegde waarde, kwaliteit en kaders. Hierbij stel ik als kaders de scope, kosten en tijd.

Dit artikel gaat niet over hoe toegevoegde waarde gemeten kan worden. Ik voorzie hierover een toekomstig blog artikel wat gaat over ‘Evidence Based Management’.

De waterval is bruikbaar bij voorspelbare en minder complexe domeinen. Agile werkmethoden passen uitstekend in complexe en onvoorspelbare domeinen. Welke werkmethode ook wordt toegepast, er is altijd een bepaalde stijl van leiderschap noodzakelijk. Men kan stellen dat de stijl van het ‘managen’ past bij waterval werkmethode. Bij een agile domein (project) past de stijl van leiden beter.

In het vervolg van dit artikel wil ik ingaan op verschillen tussen de leiderschap stijlen.

Gedrag van het team

De Engelse taal heeft twee termen die het delegeren van verantwoordelijkheid beschrijven;

Je bent ‘accountable’ zodra je het eigendom van het resultaat van een activiteit hebt. Je bent de opdrachtgever van de activiteit. De ‘accountable’ persoon zorgt voor uitleg van het ‘waarom’ van een activiteit en kaders waarin deze kan worden gerealiseerd
Je bent ‘responsible’ zodra je de activiteit uitvoert. Uit naam van de opdrachtgever wordt een activiteit uitgevoerd met een specifiek doel

De term ‘waterval’ heeft een ‘top-down’ benadering. De manager bepaalt en delegeert het werk naar zijn teamleden. Dit levert een hoge mate van controle door de manager en lage autonomie van het team. Het risico bestaat dat het team in dergelijke werkmethode een lage ‘accountability’ vertoont. Dit kan tot het volgende gedrag leiden:

Team leunt achterover zodra werkvoorraad opdroogt
Team neemt geen eigenaarschap over ontstane issues
Team is niet transparant in het delen van de voortgang

De ‘top-down’ benadering geeft het Team ook informatie over hoe het team functioneert.

Bij het toepassen van agile werkmethoden wordt het waarom van een activiteit door de leider toegelicht en verfijnd in samenwerking met het team. Het team neemt de ‘accountability’ op zich om de oplossingsrichting naar het doel van de activiteit te definiëren en uit te voeren. Dit levert in de praktijk het volgende gedrag op:

Team bepaalt zelf de volgorde van de uit te voeren activiteiten
Team daagt zichzelf uit om binnen de kaders van de activiteit (tijd) tot het resultaat te komen
Teamleden spreken elkaar aan voor hun verantwoordelijkheid van de activiteiten

Doordat teamleden elkaar aanspreken, biedt dit ruimte voor het team om ‘accountability’ te nemen en haar functioneren te verbeteren.

Gedrag van de manager en leider

Ik maak onderscheid tussen de rol van manager en leider. De manager is de persoon die een project volgens de waterval werkmethode leidt. De leider is de persoon die een agile project leidt. In de praktijk zouden beide stijlen moeten resulteren in verschillende activiteiten.

De leider

Een leider zorgt voor:

Bescherming van het team van afleiding die het realiseren van de doelstelling in gevaar brengt
De middelen die het team nodig heeft om de doelstelling te realiseren
Samenhang en samenwerking van het team
Transparante beschrijving van het waarom van de activiteiten

Dit betekent niet dat de leider geen verantwoordelijkheid heeft voor enkele klassieke ‘management taken’ zoals:

Bewaking van het opbranden van het budget in relatie tot de ‘burn-up’ van gewenste functionaliteiten (loopt het project op schema)
Bewaking van risico’s die door de organisatie of het team worden geïdentificeerd

Zorgen voor is het kernwoord. De leider faciliteert de middelen en het proces voor het team zodat deze optimaal kan functioneren.

De leider luistert eerst alvorens het team aan te spreken. De leider spreekt altijd over ‘wij’ waarbij hij uitstraalt dat er een gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat over de activiteit. Een leider zorgt voor voortgangsrapportage in de vorm van opgeleverde deelproducten waarbij toegevoegde waarde is getoetst. De leider rapporteert voorgang in het perspectief van ‘effectiveness’, waarbij hij kijkt naar het juiste product op het juiste moment.

Een leider delegeert het toewijzen van taken aan het team waardoor het team zelf zorgt voor de taakverdeling.

Ondanks dat een leider veel ‘accountability’ overlaat aan het team, blijft hij zelf verantwoordelijk voor het behouden van overzicht en voortgang. Net zoals de manager zorgt de leider voor de administratie van het opgeleverde werk, de inspanningen en andere kosten. De leider faciliteert de stakeholders en eventueel de Product Owner bij het opstellen van een lange termijnvisie (Roadmap) en korte termijn implementatie plan (Product Backlog). Door middel van workshops wordt kennis vergaard over het ‘waarom’ en ‘wat’ van toekomstig werk. Deze informatie is cruciaal voor een team om te komen tot het ‘hoe’, de implementatie van de oplossing.

Tijdens overleggen begeleidt de leider de werkvorm en zorgt ervoor dat er optimale bijdrage wordt geleverd door alle teamleden. De inhoud tijdens het overleg wordt door het team uitgewerkt.

De Manager

Een manager definieert en bewaakt:

De prioriteit van de activiteiten
Wie de activiteit uitvoert
Effectiviteit van de activiteiten
Veranderingen

De manager speelt een sterke rol bij het toewijzen van taken aan teamleden en volgt de voortgang van deze taken. De manager rapporteert de voortgang in de vorm van kengetallen in de context van tijd, prijs en scope. De manager stuurt aan op minimalisatie van verstoringen op de uit te voeren activiteiten. In andere woorden; de Manager bekijkt voortgang vooral vanuit het perspectief van ‘efficiency’, wordt product geleverd binnen het budget en tijd.

De manager bewaakt risico’s voor het project conform een vooraf afgesproken proces. Tijdens de definitie van het project worden deze volgens een proces van kans, effect en maatregelen opgesteld. Vaak gekoppeld aan een proces van ‘change management’. Tijdens overleggen legt de Manager veelal het proces op aan de betrokkenen en leidt hij de inhoudelijke discussie.

In het blog van Bergler Software Solutions zijn veel andere artikelen te vinden. Mijn collega’s delen hun ervaringen op het gebied van softwareontwikkeling, security en devops. Graag blijven we in de moeizame Coronatijd verbonden met elkaar!