Omgaan met & begeleiden van tegenstellingen in Scrum- en culturele waarden

Agile werkprocessen, in het bijzonder Scrum is tegenwoordig de standaard voor softwareontwikkelteams. Deze aanpak benadrukt menselijke samenwerking en zelfsturing. Zodra de samenstelling van het team bestaat uit leden afkomstig uit verschillende continenten, ontstaat op deze thema’s een tegenstelling van normen en waarden. Dit artikel beschrijft mijn ervaringen over hoe ik hiermee ben omgegaan.

Dit artikel gebruikt de officiële Scrum waarden als leidraad. De ervaringen komen voort uit situaties waarin ik als Scrum Master te maken heb gehad. Het gaat hier vooral om teams met teamleden uit Europa en Azië. De tegenstellingen en hoe hiermee om te gaan richten zich op de culturen van continenten. Als samenvatting van elke waarde geef ik een samenvatting in de vorm van een “goody-bag” statement.

Scrum.Org beschrijft kernwaarden in haar documentatie van het raamwerk. Deze kernwaarden zijn niet alleen van toepassing op Scrum, maar eigenlijk in elke team. Met andere woorden; om teams optimaal te laten presteren zijn deze kernwaarden essentieel.

“Openness”
In gewoon Nederlands, transparantie. Vooral de Scrum Master heeft hier een grote rol. De Scrum Master faciliteert de continue actualiteit van het overzicht van de voortgang en de belemmeringen. Voor teamleden uit het Aziatische werelddeel is dit een uitdaging omdat men niet gewend is openheid van knelpunten te geven. Men voelt dat als een falen in prestatie en verlies van arbeidsethos / eer. Met name het bang zijn te falen komt voort uit een historische “afrekencultuur”. De belangrijke taak van de Scrum Master is om deze cultuur binnen de context van het ontwikkelteam te elimineren. Belemmeringen, ook bugs/fouten, zijn een integraal onderdeel van het programmeren; tijdens de retrospective of andere evaluatie momenten, moet de Scrum Master niet de vraag stellen van “wie heeft….”, maar “wat is de oorzaak?”, “hoe gaan we het oplossen?” en “hoe borgen we de oplossing?” De nadruk op we is met opzet. Het team heeft de kans om te leren van de belemmering.

“Goody-bag item”: stel de vraag “Wat” en “Hoe”. “Wie” is niet interessant

“Respect”
Bij elke menselijke samenwerking, is dit onmisbaar. Komt zeer in de buurt van het verkrijgen van onderling vertrouwen. Europese en vooral Nederlandse cultuur is om recht door zee en direct te zijn. In samenwerking met Aziatische collega’s wordt deze benadering respectloos gevonden. Het is vooral de facilitering van de Scrum Master om deze directe bejegening zeker in aanvang, te voorkomen. Het is beter om 1 op 1 met elkaar van gedachten te wisselen en te appelleren op de kennis en kunde van de collega overzees. Door deze persoonlijke interactie wordt vertrouwen gekweekt die verder uitgebouwd kan worden zodra weer in team verband wordt gewerkt. Het vertrouwen geeft een bijkomstig effect van het hebben van een veilige omgeving om transparant te communiceren in het team. Tijdens plenaire overleggen moeten de West-Europese teamleden zich bewust zijn van het feit dat grappen niet altijd als zodanig worden ervaren. Humor heeft in Azië een wezenlijk andere beleving dan in Europa.

“Goody-bag item”: begin persoonlijke interactie, wissel ervaringen uit. Appeleer aan kennis & kunde

“Courage”
In gewoon Nederlands, moed. Men zou dit in de context van software ontwikkelteams ook kunnen interpreteren als proactief. Zodra “respect” en “openness” zich ontwikkelen, komt deze waarde langzaam tot ontwikkeling. De Aziatische teamleden zullen initiatief nemen om product backlog items op te pakken en voorstellen te doen voor verbeteringen in Retrospectives. Om dit voor elkaar te krijgen moet de Scrum Master de organisatie rondom het team transformeren meer zelf organiserend te worden. Vooral in Aziatische culturen is het gemeengoed, dat de “baas” vertelt wie op welk moment welke taak krijgt toegedicht. Op het moment dat het team de Scrum Master vertelt wat hij moet doen, dan is de Scrum Master succesvol. Dit kan hij doen door vraag te stellen: “welke product backlog items kan je volgende periode oppakken, rekening houdend met de prioriteit?” Ook de vragen als “wat heb je nodig?”, “wat zijn de afhankelijkheden?” zijn van belang. De Scrum Master mag vooral niet in de valkuil trappen van het delegeren van werk. Ook moet hij erop toezien dat de Product Owner niet hierop aanstuurt of beïnvloedt.

“Goody-bag item”: stel faciliterende vragen i.p.v. controlerende vragen. Daag het team uit om naar de Scrum Master te delegeren

“Commitment”
De drang om werk op tijd gereed te krijgen wordt versterkt door de verantwoordelijkheid bij het team te leggen, niet bij het individu. De Scrum Master moet dit faciliteren vooral tijdens de Sprint Planning meeting door het team te bevragen over wat er nodig is om de backlog items tot een goed einde te brengen. De Scrum Master ziet erop toe dat iedereen voldoende bijdraagt in de discussie over inschattingen. Het is van belang dat de van nature terughoudende Aziatische teamleden voldoende aan het woord komen. Het doel is immers dat het discussiëren over een inschatting belangrijker is dan het verkrijgen van de schatting zelf. Tijdens het plannen is het van belang dat de Scrum Master het team stuurt naar verantwoording nemen als team en niet een individu te identificeren die het werk uitvoert.

“Goody-bag item”: delegeer niet het werk. Laat het team het werk verdelen. Inschattingen van het team zijn niet onderhandelbaar. Teamleden moeten hun inschatting toelichten.

“Focus”
Context switchen is een belangrijke oorzaak van verlies van productiviteit en kwaliteit van de opleveringen van de softwareontwikkelaar. Dit heeft dus ook effect op het ontwikkelteam. Het effect van context switchen ontstaat bijvoorbeeld wanneer een teamlid moet wisselen tussen operationele werkzaamheden en vernieuwing. Ook zijn er organisaties waar “alle projecten prioriteit 1 zijn”. Wetenschappelijk bewezen is dat na elke context switch een persoon tijd nodig heeft weer de snelheid en kwaliteit op te pakken die hij had voor de switch. Het onderstaande overzicht geeft het effect weer.

Duidelijk is dat het idee van “alles is belangrijk en moet meteen” niet resulteert in een snellere oplevering. Daarnaast is er een verborgen “waste” van verlies aan kwaliteit. Dit zijn dus bugs die worden geïntroduceerd die herstelwerkzaamheden vergen die als een boemerang later terugkomen.

Context switchen heeft nog een ander ernstig neveneffect. Veel ontwikkelaars vinden dit in het begin van hun carrière interessant en uitdagend. Het geeft hen een gevoel van onmisbaar te zijn. Echter, eerst onbewust, maar sluipend bewust kost context switchen zeer veel energie wat niet zelden leidt tot een burn-out. De Scrum Master moet het proces faciliteren van “stop starting, start finishing”. Dit kan hij doen door bijvoorbeeld te zorgen dat antwoorden worden gegeven op redenen van blokkades. Tijdens 1 op 1 gesprekken, kunnen de Aziatische teamleden worden geholpen bij het formuleren van hun belemmeringen zodat de Scrum Master deze kan adresseren. Tijdens de persoonlijke gesprekken zijn zij over het algemeen opener mits de Scrum Master zich faciliterend en niet controlerend opstelt.

“Goody-bag item”: Stel de vraag “waarom kan dit nu niet worden afgemaakt?”, “waar wacht je op?”. “Waarmee kan ik je helpen”. De Scrum Master moet niet het werk overnemen van het teamlid.

Auteur: Arjen Kraak, Bergler Competence Center © 2019

Deel deze pagina via:
berglerOmgaan met & begeleiden van tegenstellingen in Scrum- en culturele waarden